Обучение персонала: ставим цели — выбираем методы
Затраты на обучение персонала — это не пустые расходы, а вложения в развитие сотрудников, а значит, и всего предприятия. К этой мысли уже давно пришли руководители крупных корпораций и все чаще задумываются представители среднего бизнеса. При таком подходе организация обучения становится отдельным трудоемким участком работы кадровой службы.
Сформулируем цели
Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:
Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.
Виды и подвиды
В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:
Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.
Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.
Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.
Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.
Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?
Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.
Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.
«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.
Свои или чужие?
Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).
Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.
«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.
Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.
С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.
«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.
Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Как организовать процесс обучения сотрудников
Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.
Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.
Выявите необходимость обучения
Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.
Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.
Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.
На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.
Установите желаемые цели
Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:
Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.
Определите методы обучения
Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:
При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.
Выберите преподавателей
При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:
Подготовьте сотрудников
После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:
Определите содержание процесса обучения
Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:
То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.
Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.
Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.
Разработайте критерии оценки эффективности обучения
Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:
Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.
Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала
В статье рассмотрено место системы обучения персонала в развитии персонала предприятия в условиях экономических изменений в стране. Предложена схема построения системы обучения персонала и описаны результаты ее внедрения на базе исследования. Обоснована целесообразность ее применения и представлены предложения по оценке эффективности обучения персонала.
The article examines the place of training system in personnel development in terms of economical changes in the country. There is offered a sheme of a training system construction. As well as we consider its use on the base of a special enterprise. The article proves advisability of this scheme use and presents offers regarding estimation of personnel training system efficiency.
Ключевые слова: развитие персонала, обучение персонала, виды и формы обучения персонала, бизнес-процесс обучения персонала, эффективность обучения.
База исследования – управляющая компания (объединение промышленных предприятий), г. Донецка, Украина.
В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.
На нашем предприятии с ухудшением ситуации в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.
При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. Авторы и даже школы управления в это слово вкладывают различные значения и подразумевают неоднозначный перечень подсистем, входящих в систему развития персонала [1, 2, 3]. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов нашего предприятия была представлена взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом (как показано на рис. 1.).
Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом. Исследуя данный вопрос, можно встретить довольно много значений, которые вкладываются в термин «развитие персонала» [1, 4]. С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы:
Каждое из указанных направлений заслуживает подробного рассмотрения и изучения. Первоначально на нашем предприятии была построена система оценки персонала, которая уже была рассмотрена в публикациях [5]. Следующей составляющей в построении комплексной системы развития персонала стало построение системы обучения персонала на предприятии.
В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR – форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.
Цель данной статьи – раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персоналом одной из важнейших составляющих системы развития персонала, дать практические рекомендации и рассмотреть на примере их внедрения.
В рамках нашего предприятия был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:
На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.
Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:
Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. Выбранные нами представлены в табл.1 и 2. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.
Таблица 1. Виды обучения персонала
Классификационный признак
Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения:
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:
В зависимости от целевого назначения:
В зависимости от времени обучения:
В зависимости от количестваобучаемых:
Таблица 2. Формы обучения персонала на предприятии
Название формы обучения персонала
Краткая расшифровка
Лекция (презентация)
пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторы
Семинары, конференции
активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Тренинг
это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков
Деловые игры
обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников
Самообучение
индивидуальная, самостоятельная форма обучения
Стажировка
это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другую организацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом
Программыобучения МВА (Master of Business Administration)
специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятии
Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра
Обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений
Учебные курсы
обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров
Интерактивное обучение
это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника)
Дистанционное обучение
это обучение на расстоянии без непосредственного контакта
индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии
обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала
обучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше
Четкое определение участников процесса обучения персонала, его основных форм и видов очень важно для однозначного понимания терминов работниками предприятия. Не все сотрудники владеют терминологией hr-ов, а обучать необходимо всех. Поэтому уточнение смысла, вкладываемого во все понятия, предполагаемые к употреблению и связанные с обучением персонала, является первым необходимым шагом в формировании системы обучения персонала. Это значительно облегчает общение, понимание, помогает в поиске компромиссных решений и формирует позитивное мнение о предстоящих изменениях.
Основой нормального функционирования на предприятии системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена на рис.2.
Рисунок 2. Схема планирования обучения персонала
На нашем предприятии процесс обучения персонала проводиться ниже изложенным образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала предприятия (образец представлен в приложении 1) и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:
Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме (приложение 2). На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения. Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-предполагаемое качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.
Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации была разработана памятка при обучении (приложение 3). Для более полного понимания процесс «обучение персонала» на предприятии представлен на рис. 3.
Как уже указывалось, одной из основных задач, стоящих при разработке системы обучения персонала, было повышение эффективности обучения, рентабельности вложенных средств. Поскольку вопрос эффективности обучения достаточно сложный, над ним «бьются» мировые умы и не приходят к общему мнению. Пока нет идеальных методик для измерения эффективности обучения, мы решили воспользоваться моделью Д. Кирпатрика, дополненной Д.Фишером [6]. На рис. 3 в процессах, в том числе направленных на измерение эффективности обучения, красным цветом поставлены цифры, соответствующие уровням оценки эффективнсти по Д. Кирпатрику (табл.3)
Как организовать бизнес-процессы по обучению персонала
Как можно выстроить разные виды обучения персонала внутри компании, используя процессный подход, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.
– Как и процессы найма, адаптации и мотивации, о которых я писал в прошлых материалах, деятельность по обучению персонала должна реализовываться системно, преследовать корпоративные цели. Она является частью общей системы бизнес-процессов компании. О том, как организовать систему обучения, используя процессный подход, я расскажу в этой статье.
Начнем, как обычно, с построения структуры бизнес-процессов обучения. Выделим их, исходя из:
Первоначальное обучение
Предположим, что цель обучения – подготовка сотрудников-новичков к самостоятельному исполнению обязанностей. В рамках этого процесса проводится:
1. Обучение новой специальности;
2. Обучение работников, имеющих необходимую подготовку, работе с учетом особенностей компании: ее процессов, оборудования, программного обеспечения, клиентов и т.д.
3. Обучение специфическим внутренним процессам: кадровое делопроизводство, выплаты заработной платы, предоставление отпусков и отгулов и т.д., а также процессам, связанным с выполнением работниками служебных обязанностей: закупки и получение материальных средств, внутренняя переписка, обращения к вышестоящему руководителю и т.д.
4. Обучение правилам корпоративного поведения.
Первоначальное обучение необходимо проводить со всеми новыми сотрудниками. Для некоторых категорий (обычно не требующих наличия особого опыта и образования) необходимо включить в программу приобретение специальности/навыков по специальности.
Фото с сайта www.u-b-s.ru
Кроме того, рекомендуется разрабатывать различные программы первоначального обучения для менеджеров среднего и высшего звена, инженерно-технических работников, специалистов по обслуживанию клиентов и т.д.
В основном, первоначальное обучение целесообразно проводить силами внутренних преподавателей. Не забывайте про роль практики, стажировки и наставничества. При этом последнее не должно носить формальный характер (когда наставник просто назначается приказом и на этом работа с новым сотрудником заканчивается). Рекомендую обязательно проводить обучение наставников.
Основой для планирования первоначального обучения является план набора персонала. Он составляется на основе статистики и планов развития компании. Конкретные группы комплектуются по заявкам, поступающим из процесса найма персонала.
Для проверки качества обучения, а также допуска к самостоятельной работе, используйте различные тесты, зачеты, результаты выполнения практических заданий, заключения наставников и руководителей о стажировке работника. Не забудьте получить у работников обратную связь об обучении.
Повышение квалификации и переквалификация
Цель этого типа обучения – развитие персонала за счет повышения квалификации и приобретения новых специальностей. Оно необходимо:
Проводить это обучение могут как внутренние, так и внешние преподаватели. Одним из важных методов может стать стажировка в должности, на которую может претендовать работник. Должность может быть и вышестоящей (карьерный рост) и смежной по «горизонтали» (взаимозамещение сотрудников и профессиональное развитие).
Фото с сайта izvestia.ru
Стажировка в должности – это по сути временное исполнение обязанностей, как самостоятельное, так и под наблюдением наставника.
Для планирования этого процесса необходимы:
Для проверки результатов обучения могут использоваться те же методы, что и для первоначального обучения.
Обучение по ошибкам
Его цель – закрепить какой-то конкретный навык или порядок выполнения определенной работы. Это предотвратит систематические нарушения в выполняемых обязанностях, отклонения от них и т.д.
Предположим, в ходе деятельности компании появляется информация:
В ходе какого-либо процесса управления, например «Проводить ежемесячный анализ деятельности», эта информация обрабатывается, анализируется. Затем определяются причины отклонений и нарушений. Условно работы по их устранению можно объединить в 2 группы:
Для устранения второй группы причин нарушений и проводится обучение по ошибкам. То есть необходимо точно установить, каких именно работников необходимо обучить, и – чему конкретно. После чего провести обучение. Подготовка проводится в основном силами внутренних преподавателей.
Лучшим результатом такого обучения будет отсутствие в будущем нарушений, которые инициировали процесс обучения по ошибкам.
Обучение по изменениям
Цель этого типа обучения – сделать внедряемые изменения максимально эффективными, проведя дополнительное обучение. Изменения, требующие обучения, могут происходить при:
Соответственно, любая деятельность по внедрению каких-либо изменений должна предусматривать обучение персонала. При этом такое обучение является типичным методом для адаптации, доработки и оптимизации внедряемых изменений путем обкатки и получения обратной связи от работников.
Лучшим показателем эффективности такого обучения будет успешность внедренных изменений с точки зрения участия в нем персонала.
Предлагаю возможную схему структуры бизнес-процессов обучения персонала с указанием основных входов и выходов процессов. Также на схеме отображены некоторые наиболее важные связи с другими процессами компании.
Структура бизнес-процессов обучения в окружении других процессов
Не относитесь к обучению персонала как к еще одной «неприятной» статье затрат. В предложенной выше схеме любое обучение имеет конкретную цель. Возможность применения полученных знаний для самореализации, карьерного и финансового роста, получения признания со стороны коллег и руководства – отличный мотиватор для работника и способ получения прибыли для компании. В такой ситуации вероятность сценария «мы его обучили, а он уволился» очень невелика.
Учитывайте время, затраченное на обучение (как обучаемых, так и преподавателей), при оценке их работы. Возможно, наставник или внутренней преподаватель, который уделял обучению много внимания, не сможет выполнить план.
Я сторонник того, чтобы работа внутренних преподавателей и наставников оплачивалась. Но конкретное решение по этому вопросу зависит от особенностей компании.
Постарайтесь не превращать процессы обучения персонала в бюрократический ритуал. Сводите бумажные оформления к минимуму: программы обучения, краткие конспекты, базовые требования и цели обучения и т.д. Все важные результаты заносите в базу данных персонала. Используйте программные средства для учета заявок и планирования обучения, как минимум электронную почту и файл Excel.
Обязательно регламентируйте порядок подачи и согласования заявок (форма, сроки и т.д.). Документы, минимально необходимые для организации обучения:
Определите порядок, формат и сроки их предоставления. Это необходимо, чтобы избежать ситуаций, когда линейные подразделения перебрасывают на корпоративный центр обучения (отдел управления персоналом) не только заявки на обучение, но и ответственность за конечный результат. И при этом (под видом большой занятости), избегают своего активного участия в процессе.
Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.
С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.
Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.