Discovered
О финансах и не только…
Структура управления организацией
Основные элементы организационной структуры
Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.
Типы организационных структур
Существует два основных типа организационных структур:
Механический тип структуры управления
Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.
Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.
Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.
Механический тип структуры управления характеризуется:
Недостатки механической структуры:
Линейная структура
Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.
Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
Недостатки линейной структуры:
В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.
Линейно-штабная структура
Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.
Линейно-штабная структура управления
Преимущества линейно-штабной структуры:
Недостатки линейно-штабной структуры:
Линейно-функциональная структура
При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:
Линейно-функциональная структура
В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.
Линейно-функциональная структура управления
Функциональная структура
При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.
Функциональная структура управления
Дивизионная структура
Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления, которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.
Дивизионная структура управления
При дивизионной структуре возможна специализация:
Преимущества дивизионной структуры:
Недостатки дивизионной структуры:
В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.
Органический тип структуры управления
К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:
Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.
Проектная структура
Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.
Проектная структура управления
Преимущества проектной структуры:
Недостатки проектной структуры:
Матричная структура
Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:
Преимущества матричной структуры:
Недостатки матричной структуры:
Факторы формирования организационных структур
Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.
Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.
Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Методы выбора типа организационной структуры
Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:
Методы проектирования организационных структур:
Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Требования к организационной структуре:
Организационная структура предприятия: виды и схемы
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Виды иерархии организации — Концепция организационной структуры
Организационная структура управления является одним из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Весь процесс управления (информационный поток и принятие управленческих решений) происходит в рамках этой структуры, в которой участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Структуру можно сравнить с рамками здания системы управления, построенной для обеспечения того, чтобы все процессы, которые в ней происходят, осуществлялись вовремя и с высоким качеством.
Различия в структуре организации и особенности ее функционирования оказывают очень существенное влияние на управленческую деятельность, а в некоторых случаях даже решающее влияние на нее. Более того, деятельность руководителя и его психологические особенности зависят не только от характера организационной структуры, но и от его иерархического положения в ней.
Любая организация основана на сочетании двух основных принципов — иерархии (подчиненность, «вертикаль») и координации (паритет, «горизонталь»). С точки зрения лидерской деятельности, первая находит свое отражение в концепции «лидерского континуума», которая представляет собой всю вертикаль лидерства, начиная с самых низких уровней (первичные менеджеры) и заканчивая высшим уровнем управления.
Содержание управленческой деятельности сильно варьируется «вдоль» этого континуума и зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это касается также приоритетов в задачах менеджера, степени выраженности той или иной функции в его деятельности и форм взаимодействия с организационными подразделениями. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому при психологическом анализе деятельности руководителя необходимо учитывать его положение в этом континууме, специфику влияния уровня управления на содержание его деятельности.
Второй принцип — координация — является воплощением еще одного важнейшего атрибута совместной деятельности — функционального разделения труда. Функциональное разделение труда воплощено в системе рабочих задач руководителя. Его рассмотрение также необходимо для того, чтобы охарактеризовать содержание деятельности руководителя (что, как, почему и с какой целью), а также его взаимодействие с другими подразделениями и их руководителями. Эта — «горизонтальная составляющая» — во многом определяет все коммуникационное пространство организации. Без этого практически невозможно понять коммуникативную функцию менеджера как «связующий процесс» его деятельности. Она также лежит в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).
Концепция организационной структуры
Термин «организация» происходит от французского и переводится как структура, расположение чего-то. В управлении этот термин используется для обозначения совокупности людей, групп, которые объединяются для достижения определенной цели путем применения принципов разделения труда, ответственности и на основе определенной структуры.
Термин «структура» в переводе с латинского означает расположение и соединение компонентов чего-либо, структуры. В теории управления термин «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутренней структуры организации, т.е. совокупности отношений между организационными подразделениями и членами.
Структура является одной из важнейших составляющих системы, которая отличается от структуры наличием целевой направленности и придает системе определенное направление.
Организационная структура в системе управления имеет скелетную ценность, то есть является основой организации. Он отражает уровень социально-экономического развития субъекта хозяйствования, уровень технической и технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта хозяйствования, его философию и стратегию.
Под структурой управления понимается совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), которые находятся в определенной взаимной связи и подчиненности и связаны между собой каналами связи. В то же время, структуры управления классифицируются по следующим критериям:
Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность управленческих подразделений с их связями как по вертикали, так и по горизонтали, и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей управления.
Горизонтальные отношения имеют характер координации и обычно являются одноуровневыми. Вертикальные звенья — это звенья субординации, и необходимость в них возникает тогда, когда управление является иерархическим, т.е. когда есть несколько уровней управления. Процесс управления (поток информации и принятие управленческих решений) происходит в рамках структуры управления, задачи и функции управления распределены между его участниками, поэтому права и обязанности по их выполнению также распределены.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, которые распределяются между различными звеньями, а звенья между собой обеспечивают координацию отдельных действий для их реализации. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону свойства функционального механизма, как процесс реализации структурных звеньев системы управления.
С системной точки зрения, структура является наиболее важной особенностью организации. Это практическая модель, позволяющая понять взаимоотношения и взаимодействие частей системы.
В любой организации можно выделить компоненты, которые взаимодействуют друг с другом в определенном порядке. Это структура. Изменяя тип деления, вы можете изменить порядок, в котором части взаимодействуют и, таким образом, результат целого. Каждая подсистема организации (техническая, технологическая, информационная, социальная, финансовая и т.д.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех звеньев организации заключается в обеспечении ее функции. Это связано с существованием важной организационной структуры — управления.
Структура управления — это способ разделения организации на части. Главная отличительная особенность заключается в том, что в каждой отдельной единице можно отнести к человеку или группе людей, которые имеют возможность принимать решения. Эта способность обеспечивается ресурсами, руководители которых вовлечены в процесс управления организацией путем постановки и решения управленческих задач.
Таким образом, каждое звено в структуре управления является единицей управленческих задач, ресурсов, выделенных на их решение, и исполнителей этих задач.
Иерархические структуры
Структуры управления во многих современных компаниях основаны на принципах управления, сформулированных еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
Процесс разделения организации на отдельные блоки и распределения функций между ними называется ведомственной (точнее, функциональной специализацией). Сочетание идеи иерархии с понятием ведомственности (функциональной специализации) лежит в основе основного типа организации — иерархического типа структур.
Его наиболее известный вариант — линейно-функциональная организация управления. Основой линейно-функциональных конструкций является так называемый шахтный принцип построения. В соответствии с ней организация является ведомственной — разделена по функциональным характеристикам, то есть по специализированным видам работ внутри организации (например, производство, финансы, кадры, маркетинг, научные исследования и т.д.). Затем для каждой из них формируется иерархия производительности («моя»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз.
Эти вертикальные линии делегируют управленческие полномочия и, в конечном счете, образуют сеть скалярных цепочек управления. Скалярная цепочка или цепочка команд — это иерархия уровней управления, созданная путем делегирования полномочий для осуществления вертикального разделения координированной работы.
Преимущества линейной структуры:
Скорая реакция исполнительных блоков на прямые указания начальства. Недостатки линейной структуры:
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее преимущества. Эта структура плохо сочетается с современной философией качества. Иерархическая структура присуща другому типу структуры — линейной и кадровой. Его суть заключается в том, что каждый или некоторые уровни — при сохранении их общей иерархии — принимают горизонтальное дополнение и координируются так называемой штаб-квартирой, что обеспечивает более эффективное осуществление управленческих функций. Преимущества линейно-центральной структуры:
Недостатки линейной и стержневой структуры:
Структура с линейным стержнем
Структура с линейным стержнем может быть хорошим промежуточным шагом в переходе от линейной структуры к более эффективной структуре. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, реализовывать идеи современной философии качества.
Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, как правило, достаточно эффективны и поэтому — широко распространены. Однако по мере того, как они усложнялись и расширялись масштабы организационных функций, они требовали модификации и поиска новых принципов и структур для построения организаций. Например, управление крупной компанией, по возможности, сложно и особенно вредно, если попытаться «втиснуть» ее в 5 или 6 функциональных отделов. Вы будете вынуждены согласовывать такие большие участки работ, что для этого потребуется много дополнительных уровней, подразделов, «подразделов» и т.д. Цепь линейного масштаба становится очень длинной, громоздкой и неэффективной. В этом контексте появился новый принцип — принцип разделения структур (от латинского divi-sio — деление).
При сохранении иерархической структуры этот тип организации подразумевает ее разделение на элементы и блоки другими способами, ранее не использовавшимися. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим регионам и так далее. В первом случае организация делится по основным видам товаров (продукции), которые она производит, а полномочия по их производству передаются соответствующим менеджерам.
Руководители каждого департамента (отдела) имеют в своем подчинении ряд подчиненных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может быть выполнен по другому критерию — характеру заказчика. Тогда существует множество ведомственных структур.
Другим критерием дивизионации является региональный характер, что приводит к другому варианту — организационным структурам территориального характера. В этом случае сами региональные подразделения эффективно действуют как филиалы одной компании (организации). Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются вариантами их общего класса — класса иерархических структур, основанных на главном — подчинении признаков. Структура и ясность этих традиционных структур очевидны. Однако недостатки, присущие любой иерархии, какими бы совершенными они ни были, также очевидны.
Выбор той или иной структуры, а также ее содержание, является непосредственно одной из основных задач деятельности руководителя. Это основа для специальной организационной функции. В этой связи следует отметить: задача менеджеров — выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям организации, а также внутренним и внешним факторам, которые на нее влияют. Функция построения организации (в том числе выбор типа ее структуры) находится в общем процессе управления после этапа стратегического планирования (эту функцию также называют терминами «организационный инжиниринг», «организационное проектирование» и «макроэргономика организаций»). Структура выбирается и/или создается на основе результатов планирования. В этом контексте А. Чандлер сформулировал тезис, ставший сегодня аксиомой теории управления: «Стратегия определяет структуру».
Для успешной работы компании ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сосредоточена на конкретных продуктах и на конкретных конечных пользователях. Успех на свободном рынке не может быть достигнут без целой команды компетентных людей, которые знают клиентов, конкуренцию и производственные возможности для конкретных видов продукции и групп. Поэтому для акционеров и руководства крайне важно создать корпоративную структуру, обеспечивающую управленческую подотчетность и ответственность за результаты деятельности.
Принцип иерархии в организациях
В группе людей, которые часто встречаются, возникает иерархический принцип взаимоотношений, как и в группе других животных, которые подчиняются законам природы. Она состоит из ряда отношений типа «доминирование-подчинение». Как в животном, так и в человеческом мире существуют различные типы иерархии, но в каждом случае, когда поведение индивидуума не направлено на других, а другие направлены на него, мы говорим, что первый индивидуум является доминирующим или лидером.
Иерархия — это универсальный принцип проектирования абсолютно любых организационных систем, будь то биологические, социальные или технические. Иерархия — один из важнейших принципов управления, но ее неизбежность в социальных системах вызывает связанные с ней проблемы. Они проистекают из характерных отношений:
В организациях сознательно вводится принцип превосходства одного сотрудника над другими, а ответственный сотрудник имеет возможность контролировать поведение подчиненных. Более того, менеджеры, находящиеся в меньшинстве, принимают решение за большинство. Это главная особенность внутриорганизационных отношений, но и один из самых противоречивых принципов организационного строительства.
Феномен иерархии можно описать с точки зрения теории систем как многоуровневое распределение элементов целого по степени общности их свойств. В общественных организациях этот принцип преломляется во взаимоотношениях между людьми, что, помимо прочего, является характерной чертой социальных систем.
Иерархия в первую очередь означает централизацию и нейтральна по отношению к интересам участников. Этот принцип вытекает из того, что определенное количество людей, превышающее определенный численный предел, больше не может нормально взаимодействовать, и ему назначается посредник, который находится выше этой группы людей. Благодаря централизации на этом уровне происходит координация и интеграция взаимодействий внутри группы в единое целое.
Иерархия — это вертикальный принцип разделения труда. Это подразумевает разделение на общие и частные функции, принятие решений и исполнение.
Иерархия, как и все отделы, вводится для повышения эффективности.
Во-вторых, иерархия проявляется в человеческом отношении, то есть в том, как один человек зависит от другого. Этот принцип гласит, что один сотрудник может влиять на позицию и поведение другого, в то время как другой по отношению к первому не имеет такого влияния. И хотя возможностей для поведения между людьми много, зависимость в иерархической структуре организации определяется статусом и факторами социального неравенства.
Говоря об иерархии как проявлении вертикальных связей, нельзя не вспомнить о горизонтальных связях. Их основная цель — обеспечить эффективное взаимодействие между подразделениями организации при решении определенных задач. Горизонтальные связи укрепляют вертикальные связи и делают организационную структуру более устойчивой. Они могут сэкономить время, улучшить качество взаимодействия, способствовать управленческой автономии и уменьшить страх перед риском.
Большинство горизонтальных связей носят неформальный характер, поскольку в описании должностных обязанностей трудно описать, как должны осуществляться связи между равными частями. Однако существуют и методы формализации, которые заключаются в назначении специальных лиц (заместителей, кураторов, координаторов). В этом случае этим людям предоставляются права, превышающие уровень прав, предоставляемых подразделениям, участникам горизонтальных отношений. Однако эти лица не наделены административными полномочиями.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
Образовательный сайт для студентов и школьников
Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.
© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института