Организационная культура и цифровая трансформация/Практики регулярного менеджмента
Регулярный менеджмент – это жестко регламентированный метод управления организацией, персоналом, финансами и другими процессами. Регулярный менеджмент включает в себя:
Содержание
Обратная связь
Правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Обратная связь влияет на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Неправильное использование обратной связи может навредить карьере или всей организации.
Задачи обратной связи
Проведение совещаний
Cовещания необходимы, чтобы:
Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников, и экономит время.
Правила эффективных совещаний
Заинтересованные стороны
Действия по отношению к заинтересованным сторонам:
Типично заблуждение о том, что окружающие знают о проекте то же самое, что его руководители и проектная команда. На практике сотрудникам, которых затронут результаты проекта и заинтересованным лицам необходимо целенаправленно доносить информацию о проекте. Для этого формируются планы и проводятся коммуникационные мероприятия. Если сотрудник знает, зачем происходят изменения, он вовлечен в процесс.
Трудности в работе с заинтересованными сторонами могут носить разный характер, в зависимости от интереса заинтересованной стороны. Можно выделить три типа интересов:
Коммуникации
Коммуникация включает задачи по информированию о:
Этапы планирования коммуникации:
Главное в коммуникациях, затрагивающих интересы людей, — соответствие слов и действий, поскольку расхождения всегда будут замечены. Детальность планирования, частота, состав, каналы коммуникаций определяется продолжительностью, сложностью, охватом проекта. Например, перед стартом и на ранних стадиях проекта коммуникации направлены на информирование и разъяснение целей, содержания и плана проекта.
Что в себя включает практика регулярного менеджмента
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний и т.п.
В каждой компании мы спрашивали руководителей разного уровня, какие практики они реализуют, с какой регулярностью, насколько полезны эти практики. Аналогичные вопросы мы задавали их подчиненным.
Параллельно в этих же компаниях мы исследовали бизнес-системы и эффект от их внедрения. Такой подход дал возможность выяснить, помогает ли регулярный менеджмент повысить операционную эффективность в компании.
Получить значительный эффект от внедрения бизнес-системы (рост выручки, сокращение простоев и затрат, меньшее сокращение численности персонала), удалось тем компаниям, где руководители уделяют регулярному менеджменту больше времени и внимания.
В исследовании мы спрашивали руководителей, какую долю времени составляет регулярный менеджмент, аналогичный вопрос задавали их подчиненным. А экспертов по бизнес-системе (1) в этих же компаниях мы спрашивали, в чем выражался эффект от внедрения бизнес-системы. Коэффициенты корреляции между долей регулярного менеджмента в «бюджете времени» руководителей и размером эффекта говорят о наличии явной взаимосвязи (рис. 1).
Этот вывод подтверждает нашу гипотезу, что развитие бизнес-системы невозможно без описания и внедрения хороших управленческих практик.
Типичный российский менеджер ориентирован на те практики, которые помогают добиться результата здесь и сейчас: постановка задач, статус-встреча, обратная связь. Такие практики респонденты используют регулярно и высоко оценивают их пользу для подразделения. Практики, которые имеют более долгосрочный эффект, получили более низкие оценки.
Распределение по шкалам «Регулярность» и «Польза» разных практик показало, что к «Опоре управления» относят большинство тех, которые связаны с совещаниями и управлением деятельностью, тогда как те практики, которые относятся к группам про управление людьми и безопасностью используются реже, и польза их не так очевидна руководителям (рис. 2).
В открытых комментариях относительно непопулярных практик руководители отмечали: «этим должны заниматься в отделе кадров»; «для этого есть отдел охраны труда и промышленной безопасности»; «это формальность»; «это бред». Такие комментарии — симптом низкой зрелости управленческой системы в организации.
Также можно отметить ярко выраженную связь: если руководитель считает практику полезной, то чаще ее применяет. И наоборот, чем чаще используется практика, тем более высокую оценку ее полезности дают руководители спустя некоторое время. Для популярных практик это логично: попробовал один раз, увидел эффект, решил делать чаще. Интересный вопрос: почему те практики, пользу которых оценивают низко, до сих пор выполняют? Компании могут обнаружить резерв эффективности в этой точке. Например, отменить практику с низкой пользой и высвободить время руководителя. Или же проанализировать, почему практика бесполезна, изменить или доработать ее, согласовать новую версию и распространить в компании новый стандарт.
Подчиненные в среднем оценивают регулярность и пользу практик ниже, чем руководители.
Похоже, руководители переоценивают себя: в среднем их оценки выше на 10% и более (рис. 3).
Ключевые проблемы для подчиненных (судя по открытым комментариям) — непонимание своей роли в практиках, «низкая квалификация руководителя», «стиль, который использует руководитель, неприемлем».
По открытым комментариям видно, что во многих компаниях нет единого представления о том, как правильно использовать регулярные практики. Например, одни участники опроса говорят, что цель обратной связи — регулярно выслушивать проблемы исполнителя, вторые описывают цель этой практики как «в споре рождается истина», третьи абстрактно замечают, что «критика всегда положительно влияет на сотрудника».
Наш опыт работы с компаниями показывает, что практики регулярного менеджмента можно использовать гораздо эффективнее, если заниматься их внедрением системно. Про эффективный опыт внедрения стандартных практик можно прочесть в статье «Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей «в этом выпуске журнала.
Вывод 4
Уровень зрелости регулярного менеджмента в российский компаниях очень неоднородный.
Мы обнаружили большой разброс оценки полезности большинства регулярных практик в российских компаниях. Например, оценка пользы самой популярной практики «Постановка задачи» колеблется от 45% до 85% (рис. 4). Наша гипотеза, что причина такого разброса может быть в качестве выполнения практики руководителями. Другая возможная причина — разное представлении о том, как использовать практику (вывод 3).
Вывод 5
Доля времени на операционное управление и профиль по оценке пользы и регулярности управленческих практик значительно не меняется с ростом уровня управления.
У нас была гипотеза, что регулярная работа менеджера высшего звена отличается от линейного руководителя (2). По факту оказалось, что доля стандартной управленческой работы даже растет с повышением уровня должности. Слишком многие управленческие задачи решаются наверху, что приводит к перегрузке топ-менеджеров, задержкам в исполнении принятых решений и недоиспользованию потенциала руководителей среднего и линейного уровня. Как видно на рисунке 6, профили практически ничем не отличаются, кроме того, что руководители высшего звена более высоко оценивают пользу большинства практик.
Вывод 6
Отраслевые различия являются значительными. Компаниям следует адаптировать управленческие практики под свои задачи, а не копировать практики других.
Участники опроса из металлургических и горнодобывающих компаний чаще отмечали пользу применения практик регулярного менеджмента. Это неудивительно — многие компании из этих отраслей действительно активно занимаются описанием и развитием управленческих практик (рис. 7). Как следствие, в таких организациях большинство практик оцениваются как полезные, лишь часть практик из группы «Управление командой» пока не раскрыли свой потенциал.
Похожую тенденцию мы наблюдаем в ТЭК, производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Но есть и значимое отличие: по сравнению с металлургией и горной добычей здесь значительно меньше распространены практики управления командой и безопасностью. Основной фокус делается на управлении исполнением текущих планов.
В компаниях транспортной отрасли стандартные управленческие практики существуют, но зачастую воспринимаются как формальность, не приносящая реальной пользы для бизнеса. Это видно как на графике, так и в открытых комментариях участников опроса. Впрочем, такая картина может быть связана с доминированием в выборке исследования руководителей всего нескольких транспортных компаний.
В сфере IT регулярный менеджмент сводится к наиболее базовым практикам управления исполнением и проведения совещаний. Возможно, это связано с быстрым темпом изменений в данной отрасли. Однако с учетом высокой конкуренции за таланты в IT-индустрии, можно предположить, что IT-компании смогут развить бренд работодателя и нарастить свои преимущества на рынке, уделив больше внимания практикам управления командой.
Эти различия лишний раз подтверждают, насколько важно описывать практики под компанию, а не копировать чужие стандарты руководителя, даже если они кажутся правильными, полезными и эффективными.
Модель уровней зрелости регулярного менеджмента
В ходе исследования мы обнаружили значимые различия в уровне развития систем операционного управления компаний-участников. На основе полученных данных и опыта развития управленческих систем мы построили модель зрелости регулярного менеджмента (рис. 8).
Уровень 0. Традиционный. Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Руководители оценивают регулярность и пользу практик выше, чем подчиненные. Практики могут быть не описаны, но «навязаны» как обязательные и восприниматься как формальность. Особенность уровня — руководители не только не видят пользы в регулярном менеджменте, но и создают видимость использования неких «лучших западных практик». При этом общее состоянии организации может балансировать от «застоя» к «авралу».
Уровень 1. Переходный. Основное время руководителя по-прежнему уходит на бюрократию или «тушение пожаров». Руководители и сотрудники одинаково низко оценивают пользу управленческих практик («у нас тут куча новых указаний и кипы отчетов — нам не до правильного менеджмента»). Для таких организаций и руководителей характерен реактивный подход к управлению и чрезвычайно короткий горизонт планирования (день/неделя). Тем не менее, в организации присутствуют «острова» изменений — сотрудники, которые здраво оценивают ситуацию и считают, что так дальше продолжаться не может.
Уровень 2. Зарождение регулярного менеджмента. В компании применяются немногие, самые базовые управленческие практики, и практики, специфичные виду бизнеса: например, практика «Линейный обход» в большей степени характерна для производственных компаний, а практика «Обучение нововведению» — для ритейла. Доля регулярного менеджмента в бюджете времени растет, бюрократия и «пожары» сокращаются. Руководители и сотрудники начинают видеть пользу в упорядоченном подходе к управленческой работе.
Уровень 3. Менеджмент в поддержку амбиций. Появляется больше практик, ориентированных на управление достижением результатов. Доля бюрократической и авральной работы составляет не более 30%. Важны и другие изменения: на этом уровне ПРМ — это результат договоренностей менеджмента о верном для этой компании подходе к управлению, алгоритм и принципы каждой практики — консенсус топ-команды, а не «лучшие практики на рынке» или «индивидуальное мастерство каждого». Пользу от применения этих практик подчиненные сотрудники начинают оценивать даже выше, чем сами руководители.
Уровень 4. Вовлекающее лидерство. В компании появляется больше практик работы с командой и других «диалогичных» управленческих подходов, позволяющих вовлечь сотрудников, раскрыть их потенциал и использовать их таланты. Доля бюрократической и авральной работы не превышает 20%.
Мы надеемся, что результаты этого исследования и предложенная модель уровней зрелости помогут читателям в совершенствовании своих систем операционного управления. Мы верим, что управление может и должно быть одновременно — эффективным и гуманным.
(1) В исследовании под бизнес-системой мы подразумевали набор процессов и инструментов, которые применяются для поддержания и повышения операционной эффективности.
(2) В компаниях с выстроенной системой управления чем ниже уровень руководителя, тем большую долю времени занимают практики регулярного менеджмента (так как стандартная работа отлажена), по Д.Лайкеру.
Как мы внедрили в Units регулярный менеджмент и научились замечать аномальный успех и надвигающиеся бизнес-катастрофы
Методолог платформы по быстрому освоению навыков Units Михаил Дашкиев о том, зачем стартапу прозрачная система управления и как из неуправляемого хаоса построить рентабельный бизнес, опираясь на цифры и планёрки.
Когда мы создавали Units, то сразу решили работать по принципам регулярного менеджмента. C тех пор прошло два года — мы успели провести 120 тысяч сессий, набить бизнес-шишек и готовы делиться историями.
Мы в Units познакомились с концепцией регулярного менеджмента с помощью компании «Все инструменты», которая уже много лет практикует этот подход. Сотрудники компании 12 лет подряд созваниваются каждый день в 7:30 утра. Выручка «Всех инструментов» ежегодно растёт на 70% и составляет более 40 млрд рублей в год. Судя по показателям компании, регулярный менеджмент — это полезная штука.
Расскажу подробнее, как регулярный менеджмент работает у нас, что происходит, если регулярно не обсуждать бизнес-процессы, и почему без налаженных коммуникаций компания теряет деньги.
Не все компании живут по принципу полной прозрачности процессов и постоянной коммуникации. Такой бизнес постоянно страдает. В нём рулит хаос, а не система, а решения принимаются исходя из ощущений собственника, а не на основе цифр.
Компании, которые не умеют «общаться по расписанию», страдают от отсутствия единой картины. Например, не все понимают, на какие показатели работают остальные.
Без регулярного менеджмента:
Провал часто происходит из-за отсутствия сверки. Например, маркетинг говорит, что сделал вчера 400 лидов, а отдел продаж утверждает, что получил всего 300 лидов. Возникает вопрос — где ещё 100 лидов.
Одни живут в реальности, что лидов было 700, а другие — что 300. Потом выясняется, что был сбой в CRM-системе, и лиды не загрузились, но ответственный за CRM об этом не знает.
Также можно ошибиться с запуском рекламы. Например, мы запустили рекламу, но некому обзванивать клиентов, потому что мы не вывели новых менеджеров.
Получается, что инициатива есть, но она не обеспечена ресурсами. Это происходит, потому что кто-то не подумал, что его решение повлияет на другие подразделения.
Кажется, что это очевидная мысль — для эффективной и слаженной работы компании важно наладить коммуникации внутри, чтобы сотрудники жили в едином мире, одинаково понимали цифры, факты и метрики. Но в большинстве компаний это не так. Каждый отдел живёт в своей реальности, из-за чего бизнес регулярно сбоит.
Если бы можно было синхронизировать компанию только через регламенты, топ-менеджеры были бы не нужны. А зачем, если все и так знают, что и как делать. Но человеческие коллективы ведут себя непредсказуемо. Это живые системы, которые постоянно обновляются и меняют поведение. Поэтому нужна регулярная «рука на пульсе» и корректирующее воздействие в виде управления.
Мы в Units работаем с пятью главными инструментами регулярного менеджмента — рука на пульсе, рабочие группы, ежеквартальный отчёт, командное взаимодействие и встречи «один на один».
Расскажу подробнее о каждом из них.
РНП — это регулярная планёрка для фиксации оперативных результатов и регистрации положительных или отрицательных «аномалий». РНП проводится по утрам на основе таблицы с основными метриками по каждому отделу и длится не более 30 минут.
Главная задача РНП — провоцировать ответную реакцию на цифры в виде действий, направленных на их корректировку. Данные с РНП являются спусковым крючком к нужным действиям
Например, вы знаете, что маркетинг — это точка роста бизнеса. Это значит, что на неё нужно обращать больше внимания. Сделать это можно с помощью частых РНП. Когда собственник бизнеса чаще обращает внимание на какую-то область, она предсказуемо начинает развиваться. Как только всё достигает нужного уровня, внимание собственника переключается на другую сферу — а вместе с этим стартуют РНП в новой точке роста.
РНП состоит из двух частей:
РНП может быть на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе. Главный принцип — регулярность. При этом регулярность РНП важно определять исходя из потребностей бизнеса.
РНП помогает работать из правды, а не из фантазий.
В компании есть области, которые требуют отдельного пристального внимания. Для работы над такими областями стоит организовывать рабочие группы. Они возникают, когда в компании созрел конкретный запрос на проработку определённого процесса. Тогда ответственный за процесс инициирует рабочую группу: состав участников, лидера группы и задаёт регулярность встреч.
Встреча проходит по чёткому регламенту: начинается с отчёта по показателям, затем следует рассказ о плане-факте и возникающие по ходу работы вопросы, которые важно обсудить с командой.
Например, если в компании идёт внедрение CRM-системы, можно собрать под процесс рабочую группу. Также это может быть «негативная» рабочая группа под работу с возвратами или поломками. Так, у одного из сотрудников Units есть «Журнал аварий», где команда копит поломки и проблемы, а затем собирается на рабочей группе и принимает системные исправления.
Ещё в Units есть рабочая группа «Качество», задача которой — постоянно улучшать качество продуктов компании. Одна из рубрик этой группы — еженедельный разбор сессий. В случайном порядке выбирается сессия на анализ, и команда разбирает взаимодействие инструктора с клиентом. Все участники рабочей группы смотрят сессию, пишут отчёт, что было хорошо, а что — плохо. Из этого отчёта выходит системное решение.
Таким образом команда держит руку на пульсе и всегда понимает, что реально происходит у клиентов.
Преимущество рабочих групп — в регулярности, которая обеспечивает поступательное улучшение в важной для бизнеса области
Сфера бизнеса не может не развиваться, если раз в неделю по этой области будут собираться толковые люди, обсуждать процессы и принимать решения
Сейчас в Units около 12 рабочих групп.
Отличие РНП от рабочих групп
РНП — это отчёт-подсвечивание для последующего обсуждения, быстрая синхронизация. 90% — цифры, 10% — другие вопросы.
На рабочей группе 20-30% цифры, а остальное — это вопросы: что мы делаем, как именно и что нужно, чтобы это произошло.
Рабочая группа — это мозговой штурм и в то же время синхронизация, посвящённая конкретной проблеме.
Встреча раз в три месяца, посвящённая разбору того, что произошло за последний квартал, и куда движется компания. Это инструмент позволяет синхронизировать всю компанию на макроуровне. Сотрудники видят произошедшее на длинном этапе, системные сложности, продвижение по процессам.
Это личные встречи сотрудников с руководителями компаний. На таких встречах необязательно обсуждать исключительно рабочие вопросы, можно пообщаться о жизни, понять, какой у кого личный контекст.
Это встреча, которая проводится редко — раз в 1-2 месяца.
На встрече обсуждаются не конкретные показатели, а сама деятельность и взаимодействие внутри команды. Это сложная эмоциональная встреча, на которой люди дают друг другу обратную связь. Но после таких коммуникаций вскрываются интересные моменты, которые кто-то мог замалчивать или не замечать. И становится «легче дышать».
Обратную связь на таких встречах важно давать бережно и экологично. И говорить о своих чувствах, вызванных действием другого человека, а не давать ему оценку.
Как правильно: «Когда ты проигнорировал мой вопрос на планёрке, я почувствовал себя неважным, незамеченным».
Как неправильно: «Ты зазнался, что ли? Я спрашиваю, а ты молчишь. Ты всегда всех игнорируешь».
Несмотря на то, что слушать обратную связь и критику в свой адрес при всей команде неприятно, такой формат взаимодействия открывает интересные системные закономерности. Одно дело, когда пара человек критикует действия коллеги, а другое — когда это делает отдел из десяти людей. Это значит, что причина не в личной неприязни, а в системном сбое, который можно выявить и исправить.
У скептиков и любителей ставить системы управления под сомнение может сложиться мысль: «А зачем мне регулярный менеджмент? Деньги на счёте есть, всё хорошо. Раз в неделю с командой поговорил, всем указаний раздал, в табличках всё записано».
Важно помнить, что наличие информации в таблицах не гарантирует исполнение задач и отсутствие пробелов в коммуникациях между сотрудниками. И наличие таблицы не означает, что сотрудник в любой день запросто ответит на вопрос о количестве лидов или возвратов за прошедшие сутки. А без таких данных управление работает некорректно.
Регулярный менеджмент заключается не в том, чтобы как сумасшедший записывать всё подряд в таблицу, а в том, что на основе регулярно обновляемых прозрачных данных сотрудники принимают правильные решения для бизнеса.
Поэтому главное — не записать в таблицу и забыть, уйдя в операционку, а регулярно проговаривать цифры и задачи вслух, чтобы обеспечить синхронизацию на всех уровнях и исключить право на незнание.
Допустим, сотруднику прислали презентацию с показателями отдела продаж, на основе которой он должен скорректировать действия отдела маркетинга. Сотрудник может пропустить письмо в почте, проигнорировать сообщение в мессенджере — но если он прослушает информацию о цифрах на планёрке, то в этот момент может как-то отреагировать и решить, что всё хорошо, или, наоборот, нужно что-то поправить.
Нелогично сопротивляться регулярному менеджменту и отрицать его важность. Это всё равно что признать — «знать факты и синхронизироваться внутри компании — это плохо и бесполезно». Регулярный менеджмент нужен там, где работает больше троих людей
При этом нет никакой романтики в том, чтобы собирать 150 показателей. Собирать нужно столько, сколько нужно для дела. Кому-то нужно смотреть на 300 показателей в день, а кому-то достаточно восьми. И это нормально.
Нет универсального шаблона по количеству метрик, каждый предприниматель сам решает, что важно для бизнеса в текущий момент.
Сначала это был балаган. Было тяжело и плохо, на звонках было много лишних разговоров.
Первое, что удивило людей, — нужно каждый день в одно и то же время созваниваться. Ещё сотрудникам было странно, что теперь нужно ежедневно отчитываться. Но поскольку мы внедрили регулярный менеджмент с момента основания компании, то и росли быстрее, чем могли бы.
Руководители отделов, увидев эффективность этой методики, влюбились в неё и удивлялись, как они без этой практики раньше жили. И каждый внедрил РНП в своём отделе.
При этом важно, чтобы руководитель компании не присутствовал на всех встречах и не брал на себя задачи исполнителя — иначе нарушится управленческий процесс.
Поддерживать систему регулярного менеджмента нам помогают инструменты:
Со временем мы всё смогли отмодерировать и выстроить.За полтора года мы сделали 120 тысяч сессий в рамках Юнитов, что вполне неплохо. Это заслуга прошлого опыта и регулярного менеджмента.
При внедрении новых систем часто бывает саботаж — это нормально. Особенно, когда что-то посягает на свободу сотрудника. Появляется обязательство регулярности. Когда все созваниваются — нельзя опаздывать, потому что вся команда автоматически лишается информации. Также не получится просто взять и отсидеться на совещании. Все лишатся цифр, и молчание не останется незамеченным.
Несмотря на то, что не все радуются идее каждый день созваниваться в девять утра, если все понимают, зачем это нужно, инновация принимается охотнее. Задача управленца — не дать слабину и не пойти на поводу жалоб сотрудников. Важно показать на небольшом участке эффективность практики, тогда сотрудники включатся в процесс.
Команда противится регулярному менеджменту как правило в двух случаях:
Если в компании остаются недовольные, которых даже крутая отдача регулярного менеджмента не убедила принять новые правила игры, они не смогут работать. Рано или поздно эти проблемы высветятся, потому что остальная команда будет требовать информацию и синхронизацию.
Структура коммуникации в компании меняется — уже нет злодея-собственника, который что-то навязывает. Есть лояльные сотрудники, которые ценят эффективность системы и сами настаивают на работе в ней. Так из компании уходят интриги, сплетни и бунт по поводу нововведений.
Люди, которые нацелены на результат и хотят работать, в системе регулярного менеджмента отлично себя чувствуют, ведь они каждый день видят, как их действия влияют на метрики, а значит — на прибыль бизнеса и их доход.