что понимается под формальной властью

Формальная и реальная власть

Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Из выше сказанного можно понять, что власть и лидерство тесно связаны между собой.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как орудие для ускорения достижения каких-то своих целей. Сама же власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Существует несколько подходов к проблеме лидерства:

Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.

Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.

Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».

Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие— привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.

Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами 4

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.

Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.

Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.

Типы конфликтов:

Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя.

Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов.

Между личностью и группой.

Межгрупповой, например, профсоюз и администрация.

Причины конфликтов:

различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения,

Управление конфликтами:

Структурные методы.Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (синергия, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль).

Межличностные методы. Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны).

Итак, анализируя все вышесказанное можно сделать краткий вывод раздела:

Лидерство 5 — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Власть — это способность влиять на поведение других людей, с целью подчинения их своей воле. А так же эти понятия тесно между собой связаны. К тому можно привести множество примеров лидерства. Ведь история знает немало примеров лидерства. Рассмотрим один из самых ярких примеров лидерства – это персону Александра Македонского. Сила Александра была в том, что он ставил себя на уровень со своими солдатами, его слова армия вдыхала как воздух, для них он был всем, воплощением победы.

6 Вспомним его поход в Персию через пустыню, стремление к власти и жажда власти ослепила его, 25 тысяч погибших солдат, да и те оставшиеся 15 тысяч человек больше подходили к мертвому составу.

Самой большой проблемой, с которой столкнулась армия во время перехода через пустыню, явился дефицит воды. Желание утолить жажду было настолько велико, что солдаты кидались в воду в полном вооружении и тонули, а затем уже мертвые поднимались на поверхность воды и заражали инфекцией других солдат. В связи с этим лагеря разбивали на расстоянии 2 километров от источников воды.

Александр в этой безнадежном и безвыходном положении проявил качества настоящего лидера, он ставит себя на один уровень со своими солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Когда армия еле передвигалась по жаре, появился солдат со шлемом воды для Александра. Александр выжидает момент, когда солдаты под влиянием любопытства окружают его кольцом и на глазах у всех он принимает шлем полный свежей воды и выливает на песок, чем приводит своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат. Это самый известный момент из недолгой жизни полководца.

Примеры лидерства были всегда и везде. Еще один из примеров лидерства – Робин Гуд. Личность незаурядная, смог сплотить вокруг себя народ, боролся за справедливость и против угнетения народных масс. Забирал у богатых и отдавал бедным. По тем временам это были криминальные действия, но и по нашим меркам он тоже бы считался преступником. Робин Гуд был лидером для своей «банды», он дорожил каждым звеном своей группы.

Дата добавления: 2015-04-18 ; просмотров: 46 ; Нарушение авторских прав

Источник

Формальная и реальная власть

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом данной должности в структуре управления организацией, объемом принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее руководителя.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит как от должности, так и от авторитета, лидерских качеств конкретного руководителя, занимающего эту должность. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.

Соотношение между формальной и реальной властью схематично представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Формальная и реальная власть

Считается, что объем реальной власти – величина постоянная. И ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организациях идет борьба за перераспределение власти, которая предопределяется личными интересами, нехваткой материальных и финансовых ресурсов, сложившейся на данный момент времени конъюнктурой и т. п.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Источник

Формальная власть в организации

Вы будете перенаправлены на Автор24

Власть в организации

Любому руководителю власть помогает осуществлять управление, распоряжаться деятельностью своих подчиненных, направлять их в нужное русло для удовлетворения имеющихся интересов организации, подталкивать к более эффективной работе и предотвращать возникающие конфликты.

Основой управленческих действий является влияние, то есть эмоциональное или психическое воздействие, которое один человек оказывает на другого, чтобы изменить свое поведение. Способность влиять на других, подчинять их своей воле и называется властью.

В ориентации власть может быть не только позитивной, творческой, но и негативной, то есть способной что-то предотвращать. Количество требуемой мощности зависит от целей и характера объекта управления.

Обычно злоупотребление своей властью можно заметить в манипулировании членами группы и итогом их деятельности: формировании ложных соглашений, ухода от ответственности, решении каких-то вопросов с помощью давления, организации интриг, что дестабилизирует саму организацию. Стоит отметить, что данная дестабилизация дает больше концентрации власти в одной руке.

Никогда не было и никогда не будет абсолютной власти, поскольку субъекты, обладающие властью, зависят как от людей, так и от обстоятельств, а степень власти всегда можно определить степенью данной зависимости. Невозможность осуществлять управление такими факторами обычно считается главной причиной возникновения каких-то определенных трудностей у того или иного руководителя, а также создает проблему баланса сил.

Способность владеть властью включает исследование абсолютно всех ее источников, имеющейся политической структуры конкретной организации — отношения различных групп и конкретных лиц, их суждений, мнений, различных интересов и ролей, которые им присущи, а также понимание стратегии и тактики, посредством которых власть приобрел и сохранил.

Готовые работы на аналогичную тему

Власть в организации постоянно меняется в зависимости от того, как субъекты справляются с неопределенностью. Те, кто делают это намного лучше других, всегда могут рассчитывать на больший объем властных полномочий. Именно это и вызывает сопротивление других, которые пытаются ее удержать (власть в целом стремится к самосохранению). Факторами, определяющими борьбу за власть, являются: определенные личные мотивы, различные стратегические цели, постоянный недостаток ресурсов, рыночные условия.

Процедуры, ограничивающие власть:

Вообще, власть применяется в управлении в качестве некой совокупности правил, полномочий, возможностей, компетенции и лидерства.

Именно при помощи власти ресурсы распределяются и перераспределяются, а действия членов организации направлены на достижение какой-то определенной общей цели. Власть считается очень мощным средством координации их деятельности, экономя затраты, связанные с его реализацией.

Формальная власть в организации

Она измеряется количеством подчиненных или количеством контролируемых ресурсов, или обоими этими показателями.

В этом случае власть и лидерство, представленные в виде сервисной иерархии, затрагивают абсолютно всю систему управления любой организацией. Но, помимо формальной структуры, еще есть неформальное распределение властных полномочий и воздействия в коллективе. Бывает, что это приводит к несоответствию границ формальной и реальной власти.

Из-за несоответствия границ формальной и реальной власти часто их владельцами являются разные лица, даже противоположные друг другу, что ослабляет их взаимное желание монополизации власти. Это считается положительным моментом, потому что чем больше властных полномочий имеется в руках одного человека, тем выше цена различных ошибок и злоупотреблений этой властью. Правильное понимание силы и воздействия обычно связано с понятием лидерства.

Основой лидерства являются отношения, которые складываются на доминировании и полном подчинении, сильном и постоянном воздействии и следовании в совокупности всех межличностных отношений той или иной группы. Интересно, что именно лидерство считается одним из главных инструментов осуществления власти в какой-то определенной группе. К тому же, лидерство является еще и наиболее эффективным механизмом использования власти.

Важно, что в практике управления лидерство рассматривается в качестве возможности эффективно применять все доступные источники власти, чтобы направлять усилия отдельных лиц или групп на достижение конкретных целей той или иной организации. Очень часто лидеры применяют власть в качестве способа ускорения достижения целей. Сама власть может быть построена на личных качествах или на положении в конкретной организации.

Источник

Понятие власти. Формальная и реальная власть. Формы власти

Власть– возможность влиять на поведение людей.

Она может быть формальной – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего в структуре управления организацией. Основами власти являются:

· возможность вознаграждения подчиненного;

· принуждение с помощью наказания;

· регулирование доступности ресурсов, необходимых для исполнителя.

Реальная власть обусловлена степенью уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Ее основаниями могут быть: экспертная власть, власть примера, власть информации и т.д., прежде всего, являющиеся привлекательными.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей профессиональной подготовки, опыта и таланта.

Власть примера позволяет оказывать на подчиненных влияние привлекательностью деловых качеств.

Власть информации базируется на возможности предоставления доступа к нужной информации.

Вместе с тем влияние на других людей не является абсолютным, никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Поэтому существует представление, что власть определяется зависимостью одного лица от другого. Чем больше зависимость, тем больше его власть.

Обычно считается, что руководитель имеет власть над подчиненными. Однако имеет место и другая ситуация, когда руководитель зависит от подчиненных. Наиболее наглядно это проявляется в среде артистов, спортсменов, в исследовательских структурах, где исполнители, в значительной мере, ориентированы на собственные позиции.

С учетом этого эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения цели и не вызывающий неприязни у подчиненных.

Можно представить такую систему «балансирования».

Власть руководителя Власть подчинённых

над подчинёнными над руководителем

от руководителя от подчинённых

Рис. 4.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Власть может приобретать различные формы:

— экспертная власть – это власть, предполагающая обладание специальными знаниями для принятия решений. Это очень сильный параметр руководителя. Поскольку на практике довольно часто приходится принимать не индивидуальные, а коллективные решения, которые могут оказаться более обоснованными, может быть ориентирована на использование знаний для принятия наиболее эффективных решений.

В известной мере, аналогична законной (традиционной) власти власть, основанная на разумной вере – когда исполнитель понимает, что руководитель обладает экспертным знанием в отношении определенного проекта или проблемы, принимает на веру ценность знаний руководителя, соответственно, сознательно и логично выполняет работу. Однако, формирование разумной веры, как и ориентации на традиции, требует времени.

В настоящее время практически во всех сферах жизни акцент делается на индивидуализированные потребительские предпочтения, ослабевающие ставку на традиции. Этому способствует и быстро меняющаяся среда, предполагающая уход от традиций, или их трансформацию в соответствии с потребностями времени.

Важный феномен современного развития – ликвидация векового интеллектуального разрыва между руководителями и исполнителями.

С развитием образовательного уровня способности многих исполнителей вплотную подошли к способностям руководителей. В этих условиях все труднее становится основывать власть только на принуждении или вознаграждении, традициях и чисто харизме. Вместе с тем актуализировалась проблема поиска сотрудничества, как метода влияния на исполнителя. Различают две формы влияния, побуждающие исполнителя к активному сотрудничеству с руководителем. Это:убеждение и участие.

Наиболее эффективным способом влияния является убеждение. Убеждение – эффективный способ передачи своей точки зрения. Как правило, основано на власти примера и экспертной власти. При этом с учетом имеющихся полномочий руководитель может либо самостоятельно принять то или иное решение, либо его предварительно обсудить, выслушав мнения подчиненных о его желательности или нежелательности. Тем самым оказывает сильное влияние на исполнителей, признавая их компетентность, вместе с тем исполнителям переходит власть над управленцем.

Эффективность убеждения зависит от ряда параметров: доверия (иначе собеседование не возможно), учета интеллектуального уровня собеседников (идея должна быть доступна для понимания), постановке цели, не противоречащей системе ценностей исполнителей, привлекательности личности руководителя.

По имеющимся оценкам, убеждение несет в себе лишь потенциальные выгоды. Поэтому в ряде случаев более предпочтительным представляется участие – влияние на исполнителей путем привлечения их к управлению.

Позитив – не надо навязывать свою волю участникам. При этом интересы и руководителя и исполнителей объединяются в общую позицию, которую оба выбрали и в которую оба верят. Участие в принятии решений обусловливает динамику к потребностям более высокого уровня – самовыражения.

Стили руководства

Совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных определяет стиль руководства.

Стиль руководства – типичный видповедения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Существует два подхода к характеристике стиля руководства:

1) поведенческий подход, характеризующий поведение руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников;

2) ситуационный подход, характеризующий поведение руководителя в контексте ситуационных факторов.

В действительности и тот и другой являются важными, требующими учета и реагирования.

Стиль отличается устойчивостью, проявляющейся в частом применении тех или иных приемов управления. Вместе с тем эта устойчивость относительна, поскольку реагирование на ситуацию неоднозначно, обусловливает динамизм поведения.

1) сознательными предпочтениями, определяющими способ и метод действий руководителя;

2) объективными основаниями, в их числе – спецификой сферы деятельности (технологического уровня производства, особенностей трудовых и материальных ресурсов, формы организации труда); требованиями, предъявляемыми к руководителю в управленческой иерархии, способами и приемами управления, используемыми вышестоящими руководителями, особенностями исполнителей (возраст, пол, образование и пр.).

Выделяют ряд стилей руководства.

Стиль руководства – способ, методы воздействия руководителя на подчиненных.

Авторитарный стиль предполагает концентрацию всей власти и ответственности в руках руководителя и управление с помощью приказов.

Авторитарный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые виды работ, а также в случаях, когда исполнители должны безоговорочно подчиняться руководителю. Как правило, не создает заинтересованности в результатах труда, формирует неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, конфликты.

Демократический стиль предполагает делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя.

Демократический руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние на них с помощью убеждения, разумной веры или харизмы.

Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, избегает диктаторства, создает благоприятный морально-психологический климат, широко используется поощрение.

Обычно применяется при выполнении сложных, требующих творческого подхода работ, способствует высокому качеству их исполнения.

Либеральный стиль ориентирован на предоставление возможности самоуправления в желаемом для организации направлении.

Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу. При этом ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для работы, определяет необходимые границы работы. Сам уходит на второй план, оставляя за собой консультативные функции и функции приемщика – контролера, эксперта, арбитра.

Применение этого стиля получает большое распространение в связи с развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, осуществляемых специалистами, не терпящими давления, опеки.

Как правило, тот или иной стиль складывается под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Вместе с тем довольно часто различные стили руководства не имеют между собой четких границ, плавно переходят друг в друга.

Взаимосвязь и соотношение между различными стилями управления можно представить на рисунке:

Демократичный

Рис. 4.2. Стили руководства

По исследованиям, проведенным Куртом Левиным и коллегами[12], эффективность работы при различных стилях руководства разная.

В частности, при авторитарном руководстве первостепенное внимание уделяется производственным задачам, вместе с тем люди имеют второстепенное значение. При этом можно добиться выполнения большего объема работ, чем при демократическом. Однако проявляется меньшая мотивация, оригинальность, меньшее дружелюбие в группе, отсутствует групповое мышление, большая агрессивность как по отношению к членам группы, так и руководителю, большая подавленность, более зависимое поведение.

При либеральном руководстве, по сравнению с демократическим, объем работы уменьшается, качество работы снижается, полная свобода не стимулирует производительности. Такой стиль управления представляется как попустительский.

Основные черты исследованных стилей руководства представим в таблице (Табл.4.1.).

Основные черты стилей руководства

Стили управления могут быть смешанными, зависеть от ситуации, то есть быть адаптивными, ориентированными на реальность. Это более результативно, чем приверженность только к одному стилю.

В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но также другими факторами, определяющими трансформацию от так называемых «двумерных» к «многомерным» стилям управления.

Первоначально сложилась идея «двумерного»» стиля управления. При этом один ориентирован на благоприятный морально-психологический климат в коллективе, другой – на создание организационно-технических условий для эффективного труда.

Поскольку ни тот, ни другой в отдельности не достаточны, рассмотрим параметры их рационального сочетания на основе так называемой «управленческой решетки» Р.Блейка и М.Муттона (Рис.4.3.).

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений	1.9. Максимум внимания 9.9. Максимум внимания людям, минимум внима- людям и организационно- ния организационно-тех- техническим проблемам ническим проблемам 5. 5.Равное внимание людям и организационно- техническим проблемам 1.1. Минимум внимания 9.1. Минимум внимания людям и организационно- людям, максимум внима- техническим проблемам ния организационно-тех- ническим проблемам 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ориентация на создание организационно-технический условий

Рис. 4.3. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

Таблица состоит из 9 сток и 9 столбцов, которые образуют 81 поле.

Представляет пять позиций, характеризующих управленческие предпочтения:

1.1. Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам

1.9. Максимум внимания людям, минимум внимания организационно-техническим проблемам

9.1. Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-техническим проблемам

9.9. Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам

5.5. Равное внимание людям и организационно-техническим проблемам

В зависимости от предпочтений руководителя и осуществляемого управления, может быть найдена позиция того или иного руководителя на поле.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к должности, предусмотренной штатным расписанием. Сравнив с ними экспертные оценки претендентам, можно определить их пригодность к замещению должности. При проецировании на рассмотренные выше стили управления, предполагается, что авторитарные методы управления в большей мере ориентированы на создание благоприятных организационно-технических условий производства, демократические – на создание и укрепление коллектива. В условиях нестабильности обстановки, становления организации, предпочтительнее ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива на второй план. В благоприятных же и умеренно благоприятных условиях наиболее подходящий стиль управления – это стиль, ориентированный на укрепление коллектива и налаживание отношений. Указанный стиль управления достаточно обоснован при реализации потребности в самоуважении, определении принадлежности к коллективу. Если же сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности – более целесообразен «инструментальный» стиль. Этот же аргумент можно отнести к ситуации, когда работники стремятся к высоким результатам и уверены в их достижении.

Сегодня получает развитие концепция атрибутного подхода к выбору стиля управления. В ее основе – реакция руководителя не только на поведение подчиненного, но и причин его вызывающих. При этом акцентируется внимание на трех видах информации: насколько поведение исполнителя обусловлено особенностями задания, насколько оно стабильно и насколько уникально.

В зависимости от обусловленности, принимается то или иное решение. В качестве дополнительных стилей руководства (управления) называются: патернализм, оппортунизм и др.

Патернализм – представляется в виде «отеческой» заботы о работниках. Достаточно позитивен, Вместе с тем обусловливает синдром «застывания» в развитии, работники не стремятся к независимости суждений.

Таким образом, проблема стилей управления является далеко не однозначной. Требует очень вдумчивого отношения и взвешенности. В современных условиях в связи с высокой зрелостью работников наиболее предпочтительны комбинированные стили руководства. При этом в большинстве случаев привязка делается к демократическому стилю управления.

Как отмечалось выше, демократический стиль руководства предполагает коллективность управления, возможную при высоком профессионализме работников. При этом актуализируется проблема делегирования полномочий.

Делегирование полномочий

Делегирование – передача прав и задач получателю, принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Проблема делегирования полномочий вытекает из того, что современное высокоразвитое производство не позволяет единолично руководителю решать сложные управленческие вопросы. Оставляя за собой решение главных задач, таких, как выработка стратегии, общее руководство, отношения с внешней средой, контроль, он передает менее значимые функции, а с ними определенные полномочия и ответственность подчиненным, которые, обладая необходимыми знаниями, опытом и заинтересованностью способны их выполнять.

С делегированием полномочий тесно связано коллективное управление, когда выработка и принятие решений осуществляется группой квалифицированных специалистов.

Коллективное управление позволяет всем заинтересованным лицам (прежде всего, непосредственным исполнителям) принимать участие в решении проблем. Это повышает качество принимаемых решений, активность исполнителей, способствует профессиональному росту подчиненных, расширению их кругозора.

Объединяя специалистов различных подразделений, коллективное управление укрепляет внутренние взаимосвязи в организации, улучшает обмен информацией. В результате сложные проблемы решаются быстрее, снижается вероятность ошибок, несогласованности действий.

Исследователи выделяют ряд достоинств коллективного управления:

· коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

· если браться за решение проблемы сообща, стрессовые ситуации уменьшатся;

· вырабатывается больше идей и инновационная способность возрастает;

· крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

· в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Вместе с тем по поводу делегирования полномочий высказываются противоречивые мнения. Можно интегрировать ряд выгод и препятствий, связанных с делегированием полномочий (Табл.4.2.).

Делегирование полномочий: выгоды и препятствия

Таким образом, проблема делегирования полномочий, как и стилей руководства, требует взвешенного решения.

Достаточно очевидна позитивность самого факта делегирования полномочий. Вместе с тем важен вопрос о персоналиях. Существенное значение имеют знания, опыт, личностные качества лиц, которым полномочия делегируются. Успех дела во многом зависит от этих факторов.

Важный фактор – свобода. В автократических системах, как правило, власть сосредоточена в одних руках. Вниз по цепочке распространяются приказы, указания.

Следовательно, делегирование полномочий – признак демократичности управления.

Контрольные вопросы

1. Какие основные параметры Вам представляются важными для определения рабочей группы?

2. Поясните роль параметра «взаимовлияния» на характеристику рабочей группы.

3. Охарактеризуйте важнейшие основания формирования рабочих групп.

4. Охарактеризуйте важнейшие факторы эффективности рабочих групп. На примерах проанализируйте эффективность рабочей группы.

5. Проанализируйте важнейшие функции рабочей группы.

6. Охарактеризуйте содержание власти.

7. Проанализируйте основные параметры формальной и реальной власти. Приведите примеры и определите предпочтительные факторы. При характеристике реальной власти охарактеризуйте достоинства экспертной власти, власти примера, власти информации.

8. Охарактеризуйте и проанализируйте на примерах параметр балансирования власти руководителей и подчиненных.

9. Рассмотрите позитивные стороны и недостатки различных видов власти:

· власти, основанной на принуждении,

· власти, основанной на вознаграждении,

· эталонной власти, определите достоинства и недостатки харизмы

10. Что понимается под властью, основанной на разумной вере?

11. Определите достоинства и недостатки убеждения, участия.

12. Что понимается под стилем руководства?

13. Охарактеризуйте факторы, определяющие выбор стиля управления.

14. Охарактеризуйте достоинства и недостатки авторитарного, демократического, либерального стилей управления.

15. По данным таблицы 4.1. охарактеризуйте достоинства и недостатки авторитарного, демократического, либерального стилей управления.

16. Обоснуйте обусловленность трансформации к многомерным стилям управления.

17. Проанализируйте содержание и покажите обусловленность использования «управленческой решетки» Р. Блейка и М. Муттона (Рис.4.3.).

18. Покажите обусловленность трансформирования стилей управления с учетом конкретных условий, ситуации.

19. Что понимается под делегированием полномочий? Какому стилю управления оно наиболее соответствует?

20. Охарактеризуйте важнейшие достоинства коллективного управления, приведите примеры.

21. Проанализируйте выгоды и недостатки, связанные с делегированием полномочий.

22. Важна ли проблема персоналий при делегировании полномочий?

Источник